Пра тое, як, калі і навошта трэба нешта перакройваць у рабоце прадпрыемства, расказвае стваральнік і саўладальнік кансалтынгавай кампаніі «Bеrnеr & Stаffоrd», аўтар збытавай тэхналогіі Вадзім Дазорцаў.
Як зразумець, што ў арганізацыі наспела неабходнасць перамен? Як вылічыць, дзе менавіта і што менавіта прыйшла пара мяняць? Як забяспечыць уцягванне супрацоўнікаў у працэс змен? Ці рэальна зрабіць так, каб кожны супрацоўнік разумеў сваю ролю ў поспеху кампаніі? На прамыя пытанні павінны быць шчырыя адказы.
Сігналы да перамен можна падзяліць на дзве групы, лічыць Вадзім Дазорцаў. Першая — рацыянальныя: стагнуюць або падаюць продажы, сыходзяць кліенты або запавольваецца дынаміка іх прыцягнення, мяняюцца паказчыкі цякучкі кадраў у аддзеле продажаў. Прычым апошняе не абавязкова азначае частую змену персаналу. Калі супрацоўнікі вельмі доўга працуюць на адным месцы і калектыў не абнаўляецца — гэта таксама нядобра.
5 ці 10 гадоў — і ў зону рызыкі?
Ёсць адзін вельмі адчувальны момант — выгаранне супрацоўнікаў у продажах. Кіраўнікі часта не хочуць гэтага ўсведамляць. Спікер лічыць, што ў такой нашай постсавецкай рэчаіснасці сярэдні жыццёвы цыкл чалавека на адным месцы ў адной кампаніі складае пяць гадоў. Якая з гэтага напрошваецца выснова? Што трэба абнаўляць аддзел продажаў. А ўявіце кампанію, паспяховую, дзе супрацоўнікі працуюць па 10 гадоў? Рэзаць прыйдзецца па жывым. Але гэта — ужо асобная гісторыя кіраўніцкай смеласці і мудрасці — умець глядзець аб'ектыўна на рэаліі. Ёсць і выключэнні, калі такія старажылы выступаюць ініцыятарамі змен. Калі кіраўнік асцерагаецца такіх сітуацый, то перад укараненнем змяненняў лепш за ўсё запрасіць бізнес-псіхолага і высветліць стан кожнага супрацоўніка. Гэта дазволіць убачыць людзей, якія знаходзяцца ў зоне рызыкі, і з імі лепш расстацца да пачатку змен.
Рынкавае акно магчымасцяў
Другая група сігналаў аб неабходнасці перамен — ірацыянальныя. «На мой досвед магу сказаць, што прадпрымальнікам варта давяраць сваёй інтуіцыі. Бывае, кіраўнік кампаніі адчувае, што вось-вось будуць нейкія вялікія праблемы. Ці наадварот: па справаздачах выходзіць, што ўсё добра, але ёсць адчуванне, што магло быць яшчэ лепш, што патэнцыял кліентаў, патэнцыял рынку не выкарыстоўваецца ў патрэбнай меры. І вось гэтаму пачуццю дакладна трэба давяраць», — лічыць Вадзім Дазорцаў. Ёсць так званае рынкавае акно магчымасцяў, і яно адкрываецца нячаста. Таму, калі ў кампаніі сёння ёсць магчымасці працаваць больш інтэнсіўна і расці, іх абавязкова трэба выкарыстоўваць. Бо, калі акно магчымасцяў зачыніцца, канкурэнцыя вырасце і вы будзеце змагацца ўжо за кожнага кліента. І атрымліваецца, што, не даверыўшыся інтуіцыі, можна страціць час, калі вы маглі «зняць вяршкі з рынку».
Статус лідара ў кампаніі
Перамены заўсёды выклікаюць супраціўленне персаналу. Як правільна падрыхтаваць ключавых супрацоўнікаў?
Прыватны бізнес, часцей за ўсё, уладкаваны аўтарытарна, на аўтарытэце кіраўніка. Таму першы пасыл менавіта да яго: трэба думаць пра ваш статус у кампаніі, трэба яго разумнымі спосабамі заваёўваць. Асабліва ў добры перыяд для бізнесу. І калі наступаюць цяжкія часы, вы з дапамогай свайго аўтарытэту можаце данесці да супрацоўнікаў, што трэба рабіць і навошта. Ствараеце ў іх нейкі вобраз будучыні. Гэта значыць можаце прадаць ім ідэю перамен. У рэшце рэшт паказваеце, што вы, як лідар, разумееце сутнасць таго, што адбываецца вакол, каб людзі вам верылі. Наступны крок — план змен. Іх трэба прадумаць у «штабе» — як падчас вайны. Так, частка рашэнняў будзе балючая, і пра гэта трэба адразу адкрыта сказаць супрацоўнікам.
У любых зменах самае праблемнае — гэта злом старой звычкі і фарміраванне новай. Вельмі важна скласці разумны, плаўны, але няўхільны план іх укаранення. Людзі не могуць за адзін дзень перабудавацца. Кожны тыдзень крок за крокам вам прыйдзецца іх мяняць. І ўвесь аўтарытэт лідара заключаецца ў тым, каб выразна даць зразумець камандзе, што дарогі назад няма — ні ў іх, ні ў вас.
Чаму важная плаўнасць змен? Людзі павінны бачыць прамежкавыя дасягненні. Але тут вельмі важна даць зразумець, што яны — гэта прыступкі вялікай лесвіцы на шляху да агульнай мэты. Колькі часу запланаваць на правядзенне змен? Практыка паказвае, што людзі прывыкаюць не хутка — прыкладна 100 дзён, такая вось магічная лічба.
Работа «па-новаму» — да аўтаматызму
Кіраўнік павінен разумець, што зменам людзей трэба навучыць. Не варта спадзявацца, што яны самі разбяруцца, прымуць іх. Просты прыклад. Вы ўкараняеце новую сістэму. Супрацоўнікаў трэба навучыць ёю карыстацца, а гэта 10—20 гадзін трэніровак. Уявіце жыццёвую сітуацыю. У вашага супрацоўніка праз паўгадзіны сустрэча з кліентам, адначасова ў яго звоніць тэлефон і прыходзіць ліст на е-mаіl. І ў гэты момант яму трэба стварыць картку кліента ў сістэме. А яму толькі сёння растлумачылі, як гэта рабіць. І што, ён будзе глядзець у інструкцыю?
Не, у яго павінен быць гэты працэс ужо даведзены да аўтаматызму. Таму, перш чым патрабаваць ад супрацоўніка працы «па-новаму», пераканайцеся, што ён усё дакладна засвоіў і давёў свае дзеянні да «раз-два». Ёсць кіраўнікі, у якіх пастаяннае жаданне нешта палепшыць, памяняць, паспрабаваць. Гэта выдатна, але трэба разумець, што не ўсе супрацоўнікі — такія ж. Трэба даць ім час папрацаваць у спакойным рэжыме.
Прымусіць варушыцца
Як праводзіліся змены ў рэальных арганізацыях? Раскажам на адным цікавым прыкладзе. Кампанія «А» шмат гадоў займаецца дыстрыбуцыяй прамысловай сантэхнікі. Па ўсіх фінансавых паказчыках гэта паспяховая кампанія, абарот — некалькі дзясяткаў мільёнаў еўра ў год. Пры гэтым росту ўжо даўно няма, і кіраўніцтва разумее, што доўга так працягвацца не можа, — трэба нешта рабіць і падымаць продаж. Але штат прадаўцоў кампаніі — гэта супрацоўнікі, якія тут вельмі даўно, яны кансерватыўныя ў дачыненні да змен. І тады было прынята цікавае рашэнне.
Сумесна з уладальнікамі кампаніі мы вырашылі стварыць паралельны, новы аддзел продажаў, пакінуўшы стары. Дамовіліся падзяліць рэгіёны працы (навічкам аддалі менш прыбытковую частку). Калі сталі набіраць новых людзей, адзін з уладальнікаў прапанаваў для іх аддзела зняць нават іншае памяшканне, каб яны не мелі зносін фізічна (у курылках) са старымі супрацоўнікамі. Усё атрымалася проста ідэальна. Праз тры месяцы ў пачаткоўцаў назіралася станоўчая дынаміка продажаў. Прыкладна праз 4—5 месяцаў некаторыя з іх сталі прыносіць такі ж вынік, як і старыя супрацоўнікі, якія працавалі з больш прыбытковымі кліентамі. «Стараслужачыя» пачалі дазнавацца пра гэта па справаздачах, сталі «падглядаць» за навічкамі. У выніку праз нейкі час адбылося аб'яднанне гэтых аддзяленняў і частка старых супрацоўнікаў сышла. Але частка — перабудавалася і стала працаваць у новым тэмпе. Усяго гэтая гісторыя доўжылася прыкладна год.
Натхніць ідэяй найлепшых
Што зрабіць, каб работнікі разумелі сваю ролю ў поспеху кампаніі? Гэта аўтарытэт кіраўніка: сапраўднаму лідару многія супрацоўнікі проста павераць і пойдуць за ім. Другое — навучанне. Перш чым патрабаваць ад супрацоўніка што-небудзь, яго гэтаму трэба навучыць і разам з ім замацаваць вынік. Трэцяе — трэба ўцягнуць паспяховых супрацоўнікаў у працэс змен. Пры гэтым кіраўнік паказвае, што яму важнае іх меркаванне, і яны ў такім выпадку менш супраціўляюцца пераменам. А акрамя таго, яны аўтарытэты для ўсіх астатніх, хай і асабістае стаўленне да іх не заўсёды добрае.
Галоўнае — своечасова пачаць
А цяпер пра тры галоўныя памылкі, якія здзяйсняюць кіраўнікі. Першае — яны рашаюцца на змены занадта позна. Калі продажы падаюць — гэта значыць, што час ужо ўпушчаны. Мяняцца трэба, калі ўсё стабільна добра. Але гэта і цяжэй за ўсё зрабіць. Другое — кіраўнікі спадзяюцца, што супрацоўнікі самі правядуць усе змены. Але без уцягвання кіраўніка нічога не адбудзецца. Трэцяе — непадрыхтаванасць. Нельга «нахрапам» за тыдзень усё змяніць, вы працуеце не з праграмай, а з людзьмі, з іх звычкамі і натурай. Таму да змен трэба рыхтавацца, гэта доўгая гісторыя.
Даведка
Вадзім Дазорцаў — саўладальнік шэрагу паспяховых расійскіх кампаній, валодае вопытам аператыўнага і стратэгічнага кіраўніцтва прадпрыемствамі, якія працуюць у сферы вытворчасці, дыстрыбуцыі і паслуг. Кіраўнічы вопыт, шырокі кругагляд і валоданне сусветнымі практыкамі арганізацыі і павелічэння продажаў адчынілі яму дзверы ў свет бізнес-кансультавання. У сапраўдны момант Вадзім з'яўляецца вядучым кансультантам у галіне кіравання продажамі ў Расійскай Федэрацыі.
Аўтар выказвае ўдзячнасць супрацоўнікам прэс-службы ЗАТ «Інфапарк-праект» за дапамогу ў падрыхтоўцы матэрыялу.
Сяргей КУРКАЧ
А разам з імі навучанне, сацпакет і нават жыллё.
Беларусь — адзін з сусветных лідараў у галіне здабычы і глыбокай перапрацоўкі торфу.
«Мы зацікаўлены, каб да нас прыязджалі».
