Как правильно налаживать отношения с коллегами, рассказывает бизнес-психолог

Спутников жизни мы выбираем, а вот коллег, как правило, нет. Между тем на работе мы проводим времени не меньше, а порой и больше, чем дома. 

Как грамотно строить отношения с самыми разными людьми, чтобы эффективно трудиться и не тратить нервы и силы на межличностные «разборки»? Кому обычно это удаётся с наибольшим успехом? Всегда ли стоит избегать конфликтов с «токсичными» людьми? Кто чаще всего заводит служебные романы? Что может сделать руководитель, заинтересованный, чтобы в коллективе царила здоровая атмосфера? Беседуем об этом с бизнес-психологом Евгением Власовым. 

​Признайся, чего хочешь

— Понятно, что каждый человек и его отношения в конкретном коллективе — это индивидуальная история. И всё-таки — какой месседж, Евгений Игоревич, Вы обычно стараетесь донести до тех клиентов, которые приходят на консультацию с проблемами отношений на работе? 

— Первым делом я интересуюсь: какую потребность человек хочет реализовать в этом коллективе. Это важно понимать, чтобы правильно взаимодействовать с людьми. Если молодой парень из райцентра стремится переехать в Минск и находит организацию, готовую обеспечить его жильём, логично, что он будет трудиться там максимально эффективно, выполнять все требования руководства, устанавливать доброжелательные связи со всеми коллегами. Сложности в отношениях обычно начинаются, когда на рабочем месте не получается реализовать свои потребности — в жилье, заработке, признании, карьерных устремлениях, раскрытии творческого потенциала. 

— Но согласитесь, многие люди, не сумев реализовать свои потребности на работе, продолжают, тем не менее, там оставаться... 

— К сожалению, да. Всегда грустно слышать истории о том, что на работе людей не устраивает зарплата, они не получают ни признания, ни творческой реализации, и тем не менее ничего не меняют. В таких случаях отношения с коллегами крайне редко складываются удачно. Допустим, мужчина устроился в престижную организацию: там он хочет прежде всего удовлетворить свой запрос в стабильности. Но руководство, стремясь вывести коллектив в лидеры отрасли, требует от работника повышенного энтузиазма, инициативности. При таком раскладе человек может быстро эмоционально выгореть, и это неизбежно отразится на его служебных коммуникациях. 

Или другой пример. Сотрудница очень старалась, претендуя на повышение, но должность получил другой специалист. Есть вероятность, что она либо как-то выразит свое недовольство этим, либо уйдёт в другое место, либо у неё опустятся руки. Порой кажется, что конфликты между коллегами, между подчинёнными и руководством возникают из-за личной неприязни. Но на самом деле причина в разных целях, которые они перед собой ставят: одни, скажем, стремятся к признанию, профессиональному росту, другие — к стабильности и предсказуемости. 

— Знакомая, работая в мужском коллективе, выкладывалась, как могла, но желанного повышения в должности так и не получила. Ушла оттуда, только серьёзно заболев. Сегодня она успешно реализовалась в другой сфере и со смехом вспоминает о своём энтузиазме и жажде признания на прежнем месте... 

— Если не удаётся добиться желаемого в течение первого года работы, это, конечно, ещё не повод увольняться. Если кто-то оказался в организации, например, по распределению, лучше провести эти годы с пользой: приобрести нужные навыки, опыт, научиться строить отношения. Но если вы замечаете, что за 5 лет в своём коллективе желанного результата, как ни старались, не достигли, к своей цели так и не приблизились, то нужно, вероятно, всё-таки искать другое место. 

— Как Вы относитесь к производственным, профессиональным конфликтам? Стоит ли их избегать, бояться? Или это нормально? 

— На самом деле зачастую именно конфликты способны продвинуть дело вперёд, вывести коллектив на новые позиции. Как правило, именно конфликтные (или как их называют часто — «токсичные») сотрудники «подсвечивают» проблемы коллектива, и замечательно, если к ним прислушиваются. Когда возникают сложности, открываются и новые возможности для развития и организации, и себя. 

Надо сказать, молодые люди более открыты к конфронтации, они чаще готовы сказать о проблемах, о том, что их не устраивает, нежели поколение зрелых людей. Культуру конфликта, его разрешения, достаточно сложно формировать. Но постепенно, верю, мы её освоим. 

— Что мешает формированию культуры конфликта? 

— Отсутствие у многих культуры диалога, которая чрезвычайно важна в человеческих отношениях. Все мы разные. Одни фонтанируют идеями. Другие закрываются от беспрерывного потока новых предложений. Есть люди-«вихри», которые обозначают проблемы, но не предлагают никаких путей их решения. А есть те, кто ставит перед собой одну задачу и, не отвлекаясь, методично доводит её до завершения. 

Чтобы двигаться вперёд, важно разговаривать, находить точки соприкосновения и вырабатывать общую концепцию. Когда диалог строится на принципах уважения и доверия, то от союза противоположностей выигрывают все. 

— Иногда в организациях имеет место «дружба против кого-то»: сотрудники сплачиваются друг с другом против коллеги, который чем-то им не симпатичен. Как правильно вести себя в таких случаях «жертвам заговора»? 

— «Дружба против кого-то» — это зачастую истории про зависть. Всегда лучше открыто обсуждать возникающие в коллективе проблемы. Когда всем ясна система продвижения по служебной лестнице, есть чёткие критерии финансового поощрения, всё прозрачно, то места для интриг становится меньше. Допустим, я успешнее, чем остальные сотрудники, что-то продаю. Кому-то это не нравится, они начинают меня задевать. Отдаляет ли это меня от цели? Нет. Время, которое мои недоброжелатели тратят на «заговоры», я использую для работы и остаюсь в лидерах, так же хорошо зарабатываю. Что до признания со стороны коллег... А хочу ли я его? И какой ценой — выполняя свои обязанности хуже и зарабатывая меньше? Вряд ли. 

— В некоторых организациях считается нормой, чтобы люди там не только трудились, но и участвовали в корпоративах, делились событиями личной жизни. Насколько справедливо требовать этого от коллег?

— На работе многие из нас проводят большую часть жизни, и, как правило, абсолютно естественно затрагивать в общении с коллегами не только профессиональные, но и другие темы. Безусловно, у одних есть потребность обсудить семейные дела, у других — нет. Одни расценивают вопросы о личном как проявление интереса к себе, другие как назойливость, чрезмерное любопытство, и это их напрягает. 

Выбор каждого — что и кому рассказывать о себе. Но если человек вообще ничего о себе не говорит, то, на мой взгляд, он только привлекает к себе больше внимания. Если вы, например, упорно отказываетесь от корпоративов, то хорошо бы спросить себя: «А почему я так поступаю? Из-за семейных обстоятельств? Или на самом деле мне неинтересны коллеги, и я не хочу своё свободное время проводить с ними?» Может, стоит честно признаться себе: мои отношения на работе застыли, в них нет жизни. 

— Мужские или женские коллективы чаще бывают «токсичными»? Какой гендерный и возрастной состав, по Вашим наблюдениям, приводит к наибольшей продуктивности на работе? 

— Интересное наблюдение: о «токсичности» женских коллективов я слышу преимущественно от представительниц прекрасного пола. Сам бы, признаюсь, предпочёл работать в смешанном коллективе. Там легче отрегулировать любую проблему. В «токсичном» мужском окружении это гораздо сложнее. Представители сильного пола конфликтуют, как правило, на почве профессиональных достижений, карьеры, и градус накала страстей бывает у них очень серьёзный. Женские конфликты часто не касаются профессиональной сферы и даже если затягиваются, то обычно не носят чересчур агрессивный характер.

— Чем отличаются коллективы, которые сформированы в основном из членов семьи или из друзей-товарищей-знакомых? 

— Я знаю удачные примеры семейного бизнеса в Беларуси. Однако и конфликтов на почве делового партнёрства родственников и друзей достаточно много. Не случайно говорят: «Если хочешь потерять родственника — создай с ним бизнес, хочешь потерять друга — одолжи ему денег». В чём тут причина? В наших традициях, менталитете? Не могу быть экспертом в этих вопросах. В некоторых странах, например в Италии, много семейного бизнеса, там гордятся, если семья из поколения в поколение изготавливает сыры, вино, выращивает фрукты и овощи. 

— Отмечаете ли Вы какие-то новые проблемы отношений в коллективе, с которыми к Вам обращаются клиенты? 

— Последние лет 5 всё чаще от молодых парней и девушек слышу: «Меня мучают сомнения: «Нужен ли я этой организации? Что я здесь делаю? Стоит ли эта работа того, чтобы тратить на неё лучшие годы жизни?» Думаю, подобные экзистенциальные вопросы будут возникать всё чаще с приходом нового поколения. 

— Как Вы относитесь к служебным романам? Это крепкие союзы? Они мотивируют к профессиональному росту и продвижению по карьерной лестнице? 

— Сложно делать какие-то обобщения. Жизнь непредсказуема. Свою половинку можно найти где угодно, в том числе и в профессиональном коллективе, и создать крепкий семейный союз. Но считается: заводить романы на работе — не лучшая история. Как показывает опыт, они нередко случаются в коллективе между новичками: романтические отношения, как ни странно кому-то покажется, — это способ справиться с тревожностью, объединиться, чтобы укрепить свои позиции, получить поддержку. Часто, если кто-то из такой пары покидает организацию, отношения рушатся. 

— Итак, резюмируем: при каких же условиях в коллективе формируются здоровые отношения?

— При условии, что его члены понимают, зачем они туда приходят. Есть такой феномен — преданность делу. Если он имеет место, то отношения сотрудников друг с другом можно регулировать, развивать. Очень важно, чтобы в коллективе для всех действовали одни и те же правила. Если руководитель может при всех высказывать своё мнение о результатах деятельности, то это должно распространяться и на подчинённых. 

Да, есть служебная субординация, но при этом все мы — люди. И правила коммуникации одинаковы для всех. Для руководителя они даже более жёсткие, поскольку ему нужно думать и о деле, и о коллективе. 

— Какие качества и черты характера помогают выстраивать гармоничные отношения в коллективе? 

— На мой взгляд, очень выигрывают те, кто умеет слушать и слышать. Именно эта категория не наживает себе врагов, хорошо приживается в самых разных коллективах, продуктивно работает. Несомненно, замечательное качество, которое выручает в любых случаях жизни, — чувство юмора, умение посмеяться над собой. 

— Какие советы Вы могли бы дать подчинённым и руководителям, которые стремятся гармонизировать служебные отношения? 

— Подчинённым рекомендовал бы говорить о своей неудовлетворённости. Если замалчивать проблемы, то они имеют свойство нарастать и усугубляться. Руководителям советовал бы чаще демонстрировать позитивную обратную связь, всячески подчёркивать успехи сотрудников. Причём, люди нуждаются в том, чтобы она проявлялась ситуативно, быстро. Это очень мотивирует трудиться эффективно, устанавливает конструктивные отношения между руководителем и подчинённым, формирует командный дух. 

В нашей культуре с позитивной обратной связью есть проблемы. Нередко люди трудятся годами на одном и том же месте и абсолютно её не чувствуют. Многие из-за этого начинают сомневаться, то ли они делают, туда ли двигаются, растут профессионально или нет. А ещё исключительно важно оценивать работу, деятельность, а не человека. Зачем обижать коллегу: «Ты криворукий, вечно „накосячишь“, что тебе ни поручи!»? Лучше сказать: «Результат этой задачи не такой, как я ожидал, но я уверен: в следующий раз у тебя выйдет лучше». В первом случае слова руководителя наверняка вызовут у подчинённого внутреннее несогласие. Во втором — подтолкнут исправиться, более внимательно отнестись к следующему поручению.

Ольга ПОКЛОНСКАЯ