Як правільна наладжваць стасункі з калегамі, расказвае бізнес-псіхолаг

Спадарожнікаў жыцця мы выбіраем, а вось калег, як правіла, не. Між тым, на працы мы праводзім часу не менш, а нярэдка і больш, чым дома.

Як правільна наладжваць стасункі з самымі рознымі людзьмі, каб эфектыўна працаваць і не марнаваць нервы і сілы на міжасобасныя «разборкі»? Каму звычайна гэта ўдаецца з найбольшым поспехам? Ці заўсёды варта пазбягаць канфліктаў з «таксічнымі» людзьмі? Хто часцей за ўсё заводзіць службовыя раманы? Што можа зрабіць кіраўнік, зацікаўлены, каб у калектыве панавала здаровая атмасфера? Гутарым пра гэта з бізнес-псіхолагам Яўгенам Уласавым.

Прызнайся, чаго хочаш

— Зразумела, што кожны чалавек і яго адносіны ў канкрэтным калектыве — гэта індывідуальная гісторыя. І ўсё ж — які меседж, Яўген Ігаравіч, Вы звычайна стараецеся данесці да тых кліентаў, якія прыходзяць на кансультацыю з праблемамі стасункаў на працы?

— Перш за ўсё я цікаўлюся: якую патрэбу чалавек хоча рэалізаваць у гэтым калектыве. Гэта важна разумець, каб правільна ўзаемадзейнічаць з людзьмі. Калі малады хлопец з райцэнтра імкнецца пераехаць у Мінск і знаходзіць арганізацыю, гатовую забяспечыць яго жыллём, лагічна, што ён будзе працаваць там максімальна эфектыўна, выконваць усе патрабаванні кіраўніцтва, устанаўліваць добразычлівыя сувязі з усімі калегамі. Складанасці ў адносінах звычайна пачынаюцца, калі на працоўным месцы не атрымліваецца рэалізаваць свае патрэбы — у жыллі, заробку, прызнанні, кар’ерных памкненнях, раскрыцці творчага патэнцыялу.

— Але пагадзіцеся, многія людзі, не здолеўшы рэалізаваць свае патрэбы на працы, працягваюць, тым не менш, там заставацца...

— На жаль, так. Заўсёды сумна чуць гісторыі пра тое, што на працы людзей не задавальняе заробак, яны не атрымліваюць ні прызнання, ні творчай рэалізацыі, і тым не менш нічога не мяняюць. У такіх выпадках адносіны з калегамі вельмі рэдка складваюцца ўдала. Дапусцім, мужчына ўладкаваўся ў прэстыжную арганізацыю: там ён жадае перш за ўсё задаволіць сваю патрэбу ў стабільнасці. Але кіраўніцтва, імкнучыся вывесці калектыў у лідары галіны, патрабуе ад работніка павышанага энтузіязму, ініцыятыўнасці. Пры такім раскладзе чалавек можа хутка эмацыянальна выгарэць, і гэта непазбежна адаб’ецца на яго службовых камунікацыях.

Або іншы прыклад. Супрацоўніца вельмі старалася, прэтэндуючы на павышэнне, але пасаду атрымаў іншы спецыяліст. Ёсць верагоднасць, што яна альбо неяк выкажа сваю незадаволенасць гэтым, альбо сыдзе ў іншае месца, альбо ў яе апусцяцца рукі. Часам здаецца, што канфлікты паміж калегамі, паміж падначаленымі і кіраўніцтвам узнікаюць з-за асабістай непрыязнасці. Але насамрэч прычына ў розных мэтах, якія яны перад сабой ставяць: адны, скажам, імкнуцца да прызнання, прафесійнага росту, іншыя — да стабільнасці і прадказальнасці.

— Знаёмая, працуючы ў мужчынскім калектыве, выкладвалася, як магла, але жаданага павышэння на пасадзе так і не атрымала. Пайшла адтуль, толькі сур’ёзна захварэўшы. Сёння яна паспяхова рэалізавалася ў іншай сферы і са смехам успамінае пра свой энтузіязм і прагу прызнання на ранейшым месцы...

— Калі не атрымоўваецца дамагчыся жаданага на працягу першага года працы, гэта, вядома, яшчэ не нагода звальняцца. Калі нехта апынуўся ў арганізацыі, напрыклад, па размеркаванні, лепш правесці гэтыя гады з карысцю: набыць патрэбныя навыкі, вопыт, навучыцца наладжваць адносіны. Але калі вы заўважаеце, што за 5 гадоў у сваім калектыве жаданага выніку, як ні імкнуліся, не дасягнулі, да сваёй мэты так і не наблізіліся, то трэба, верагодна, усё-ткі шукаць іншае месца.

— Як Вы ставіцеся да вытворчых, прафесійных канфліктаў? Ці варта іх пазбягаць, баяцца? Ці гэта нармальна?

— Насамрэч часцяком менавіта канфлікты здольныя прасунуць справу наперад, вывесці калектыў на новыя пазіцыі. Як правіла, менавіта канфліктныя (ці як іх завуць часта — «таксічныя») супрацоўнікі «падсвечваюць» праблемы калектыву, і выдатна, калі да іх прыслухоўваюцца. Калі ўзнікаюць складанасці, адкрываюцца і новыя магчымасці для развіцця і арганізацыі, і сябе.

Трэба сказаць, маладыя людзі больш адкрыты да канфрантацыі, яны часцей гатовы гаварыць аб праблемах, аб тым, што іх не задавальняе, чым пакаленне сталых людзей. Культуру канфлікту, яго вырашэння, дастаткова складана фарміраваць. Але паступова, веру, мы яе асвоім.

— Што перашкаджае фарміраванню культуры канфлікту?

— Адсутнасць у многіх культуры дыялогу, якая надзвычай важная ў чалавечых адносінах. Усе мы розныя. Адны фантануюць ідэямі. Іншыя закрываюцца ад бесперапыннага патоку новых прапаноў. Ёсць людзі-«віхуры», якія абазначаюць праблемы, але не прапануюць ніякіх шляхоў іх вырашэння. А ёсць тыя, хто ставіць перад сабой адну задачу і, не адцягваючыся, метадычна даводзіць яе да завяршэння.

Каб рухацца наперад, важна размаўляць, знаходзіць пункты судакранання і выпрацоўваць агульную канцэпцыю. Калі дыялог будуецца на прынцыпах павагі і даверу, то ад саюза супрацьлегласцяў выйграюць усе.

— Часам у арганізацыях мае месца «сяброўства супраць кагосьці»: супрацоўнікі гуртуюцца адзін з адным супраць калегі, які чымсьці ім не сімпатычны. Як правільна паводзіць сябе ў такіх выпадках «ахвярам змовы»?

— «Сяброўства супраць кагосьці» — гэта часта гісторыі пра зайздрасць. Заўсёды лепш адкрыта абмяркоўваць праблемы, што ўзнікаюць у калектыве. Калі ўсім зразумелая сістэма прасоўвання па службовай лесвіцы, ёсць выразныя крытэрыі фінансавага заахвочвання, усё празрыста, то месца для інтрыг становіцца менш. Дапусцім, я больш паспяхова, чым астатнія супрацоўнікі, нешта прадаю. Камусьці гэта не падабаецца, яны пачынаюць мяне «чапляць». Ці аддаляе гэта мяне ад мэты? Не. Час, які мае нядобразычліўцы марнуюць на «змовы», я выкарыстоўваю для працы і застаюся ў лідарах, гэтак жа добра зарабляю. Што да прызнання з боку калег... А ці хачу я яго? І якой цаной — выконваючы свае абавязкі горш і зарабляючы менш? Наўрад ці.

— У некаторых арганізацыях лічыцца нормай, каб людзі там не толькі працавалі, але і ўдзельнічалі ў карпаратывах, дзяліліся падзеямі асабістага жыцця. Наколькі справядліва патрабаваць гэтага ад калег?

— На працы многія з нас праводзяць большую частку жыцця, і, як правіла, абсалютна натуральна закранаць у стасунках з калегамі не толькі прафесійныя, але і іншыя тэмы. Безумоўна, у адных ёсць патрэба абмеркаваць сямейныя справы, у іншых — не. Адны расцэньваюць пытанні аб асабістым як праяву цікавасці да сябе, іншыя як назойлівасць, празмерную цікаўнасць, і гэта іх напружвае.

Выбар кожнага — што і каму расказваць пра сябе. Але калі чалавек наогул нічога пра сябе не гаворыць, то, на мой погляд, ён толькі прыцягвае да сябе больш увагі. Калі вы, напрыклад, упарта адмаўляецеся ад карпаратываў, то добра было б спытаць сябе: «А чаму я так раблю? З-за сямейных абставін? Ці насамрэч мне нецікавыя калегі, і я не хачу свой вольны час праводзіць з імі?» Можа, варта сапраўды прызнацца сабе: мае адносіны на працы застылі, у іх няма жыцця.

— Мужчынскія ці жаночыя калектывы часцей бываюць «таксічнымі»? Які гендарны і ўзроставы склад, па Вашых назіраннях, прыводзіць да найбольшай прадукцыйнасці на працы?

— Цікавае назіранне: аб «таксічнасці» жаночых калектываў я чую пераважна ад прадстаўніц выдатнага полу. Сам бы, прызнаюся, лічу за лепшае працаваць у змешаным калектыве. Там лягчэй адрэгуляваць любую праблему. У «таксічным» мужчынскім асяроддзі гэта значна складаней. Прадстаўнікі моцнага полу канфліктуюць, як правіла, на глебе прафесійных дасягненняў, кар’еры, і градус напалу бывае ў іх вельмі сур’ёзны. Жаночыя канфлікты часта не датычацца прафесійнай сферы і нават калі зацягваюцца, то звычайна не носяць залішне агрэсіўны характар.

— Чым адрозніваюцца калектывы, якія сфарміраваны ў асноўным з членаў сям’і або з сяброў-таварышаў-знаёмых?

— Я ведаю ўдалыя прыклады сямейнага бізнесу ў Беларусі. Аднак і канфліктаў на глебе дзелавога партнёрства сваякоў і сяброў дастаткова шмат. Не выпадкова кажуць: «Калі хочаш страціць сваяка — ствары з ім бізнес, хочаш страціць сябра — пазыч яму грошай». У чым тут прычына? У нашых традыцыях, менталітэце? Не магу быць экспертам у гэтых пытаннях. У некаторых краінах, напрыклад у Італіі, шмат сямейнага бізнесу, там ганарацца, калі сям’я з пакалення ў пакаленне вырабляе сыры, віно, вырошчвае садавіну і гародніну.

— Ці адзначаеце Вы нейкія новыя праблемы адносін у калектыве, з якімі да Вас звяртаюцца кліенты?

— Апошнія гадоў 5 усё часцей ад маладых хлопцаў і дзяўчат чую: «Мяне мучаць сумневы: «Ці патрэбны я гэтай арганізацыі? Што я тут раблю? Ці варта гэтая работа таго, каб марнаваць на яе найлепшыя гады жыцця?» Думаю, падобныя экзістэнцыяльныя пытанні будуць узнікаць усё часцей з прыходам новага пакалення.

— Як Вы ставіцеся да службовых раманаў? Гэта моцныя саюзы? Яны матывуюць да прафесійнага росту і прасоўвання па кар’ернай лесвіцы?

— Складана рабіць нейкія абагульненні. Жыццё непрадказальнае. Сваю палавінку можна знайсці дзе заўгодна, у тым ліку і ў прафесійным калектыве, і стварыць моцны сямейны саюз. Але лічыцца: заводзіць раманы на працы — не лепшая гісторыя. Як паказвае досвед, яны нярэдка здараюцца ў калектыве паміж пачаткоўцамі: рамантычныя адносіны, як ні дзіўна камусьці здасца, — гэта спосаб справіцца з трывожнасцю, аб’яднацца, каб умацаваць свае пазіцыі, атрымаць падтрымку. Часта, калі хтосьці з такой пары пакідае арганізацыю, адносіны разбураюцца.

— Такім чынам, рэзюмуем: пры якіх жа ўмовах у калектыве фарміруюцца здаровыя адносіны?

— Пры ўмове, што яго члены разумеюць, навошта яны туды прыходзяць. Ёсць такі феномен — адданасць справе. Калі ён мае месца, то адносіны супрацоўнікаў адзін з адным можна рэгуляваць, развіваць. Вельмі важна, каб у калектыве для ўсіх дзейнічалі адны і тыя ж правілы. Калі кіраўнік можа пры ўсіх выказваць сваё меркаванне аб выніках дзейнасці, то гэта павінна распаўсюджвацца і на падначаленых.

Так, ёсць службовая субардынацыя, але пры гэтым усе мы — людзі. І правілы камунікацыі аднолькавыя для ўсіх. Для кіраўніка яны нават больш жорсткія, бо яму трэба думаць і пра справу, і пра калектыў.

— Якія якасці і рысы характару дапамагаюць выбудоўваць гарманічныя адносіны ў калектыве?

— На мой погляд, вельмі выйграюць тыя, хто ўмее слухаць і чуць. Менавіта гэтая катэгорыя не нажывае сабе ворагаў, добра прыжываецца ў самых розных калектывах, прадукцыйна працуе. Несумненна, цудоўная якасць, якая выратоўвае ў любых выпадках жыцця, — пачуццё гумару, уменне пасмяяцца з сябе.

— Якія парады Вы маглі б даць падначаленым і кіраўнікам, якія імкнуцца гарманізаваць службовыя адносіны?

— Падначаленым рэкамендаваў бы гаварыць аб сваёй незадаволенасці. Калі замоўчваць праблемы, то яны маюць уласцівасць нарастаць і пагаршацца. Кіраўнікам раіў бы часцей дэманстраваць пазітыўную зваротную сувязь, усяляк падкрэсліваць поспехі супрацоўнікаў. Прычым, людзі маюць патрэбу ў тым, каб яна праяўлялася сітуацыйна, хутка. Гэта вельмі матывуе працаваць эфектыўна, устанаўлівае канструктыўныя адносіны паміж кіраўніком і падначаленым, фарміруе камандны дух.

У нашай культуры з пазітыўнай зваротнай сувяззю ёсць праблемы. Нярэдка людзі працуюць гадамі на адным і тым жа месцы і абсалютна яе не адчуваюць. Многія з-за гэтага пачынаюць сумнявацца, ці тое яны робяць, ці туды рухаюцца, растуць прафесійна ці не. А яшчэ вельмі важна ацэньваць працу, дзейнасць, а не чалавека. Навошта крыўдзіць калегу: «Ты крыварукі, вечна „накасячыш“, што табе ні даручы!»? Лепш сказаць: «Вынік гэтай задачы не такі, як я чакаў, але я ўпэўнены: наступным разам у цябе выйдзе лепш». У першым выпадку словы кіраўніка напэўна выклічуць у падначаленага ўнутраную нязгоду. У другім — падштурхнуць выправіцца, больш уважліва паставіцца да наступнага даручэння.

Вольга ПАКЛОНСКАЯ